[Arthur Sinclair Jr, es la viva imagen de uno de esos patriarcas del Viejo Mundo: alto, delgado, con una cabeza canosa de pelo corto y un afectado acento de Harvard. Parece hablarle al vacío, sin hacer contacto visual conmigo, y casi sin dejar espacio para hacerle preguntas. Durante la guerra, el señor Sinclair fue el director de la recién formada agencia gubernamental DEstRe, el Departamento para el uso Estratégico de Recursos.]
No sé a quién se le ocurrió el nombre de “DEstRe” o si fue consciente de lo mucho que se parece a la palabra “desastre,” pero yo no podría haberle puesto un nombre más apropiado. El establecimiento de una línea de defensa en las Montañas Rocosas creó una “zona segura” en teoría, pero en realidad esa zona constaba principalmente de ruinas y refugiados. Había hambruna, enfermedades, y millones de personas sin hogar. La industria estaba en pedazos, el transporte y el comercio se habían esfumado, y todo eso se veía agravado por los muertos vivientes que asaltaban la línea de las Rocosas, y los que brotaban dentro de la zona segura. Teníamos que lograr que nuestra gente se pusiera en pié de nuevo —vestirlos, alimentarlos, darles casa y ponerlos a trabajar— o de lo contrario, la zona segura solamente retrasaría un poco lo inevitable. Por eso se creó el DEstRe, y como puede imaginarse, yo tuve que aprender muchas cosas sobre la marcha.
Sobre todo los primeros meses, no puedo ni decirle toda la cantidad de información que tuve que archivar en esta pobre y vieja cabeza; las reuniones, los viajes de inspección… cuando dormía, siempre tenía un libro bajo mi almohada, y todas las noches era un distinto, desde Henry J. Kaiser hasta Vo Nguyen Giap. Necesitaba cada idea, cada palabra, cada onza de conocimiento que pudiese ayudarme a convertir ese territorio fracturado en la mueva maquinaria de guerra norteamericana. Si mi padre hubiese estado vivo, seguramente se habría reído de mi frustración. Él había sido uno de los agentes del New Deal, y había trabajado para F.D. Roosevelt como coordinador del Estado de Nueva York. En ese entonces usaron métodos que eran casi Marxistas, con planes de colectivización que habrían hecho que Ayn Rand se levantara de su tumba y se uniera a los muertos vivientes. Yo siempre había rechazado las lecciones que él había tratado de enseñarme, y llegué incluso a refugiarme en Wall Street para tratar de olvidarlas. Pero luego tuve que exprimirme el cerebro tratando de recordar cualquier detalle útil. Una de las cosas que los del New Deal hicieron mejor que cualquier otra generación en la historia de Norteamérica, fue encontrar y cosechar las herramientas y el talento adecuados.
Sobre todo los primeros meses, no puedo ni decirle toda la cantidad de información que tuve que archivar en esta pobre y vieja cabeza; las reuniones, los viajes de inspección… cuando dormía, siempre tenía un libro bajo mi almohada, y todas las noches era un distinto, desde Henry J. Kaiser hasta Vo Nguyen Giap. Necesitaba cada idea, cada palabra, cada onza de conocimiento que pudiese ayudarme a convertir ese territorio fracturado en la mueva maquinaria de guerra norteamericana. Si mi padre hubiese estado vivo, seguramente se habría reído de mi frustración. Él había sido uno de los agentes del New Deal, y había trabajado para F.D. Roosevelt como coordinador del Estado de Nueva York. En ese entonces usaron métodos que eran casi Marxistas, con planes de colectivización que habrían hecho que Ayn Rand se levantara de su tumba y se uniera a los muertos vivientes. Yo siempre había rechazado las lecciones que él había tratado de enseñarme, y llegué incluso a refugiarme en Wall Street para tratar de olvidarlas. Pero luego tuve que exprimirme el cerebro tratando de recordar cualquier detalle útil. Una de las cosas que los del New Deal hicieron mejor que cualquier otra generación en la historia de Norteamérica, fue encontrar y cosechar las herramientas y el talento adecuados.
¿Herramientas y talento?
Son términos que mi hijo escuchó alguna vez en una película. Descubrí que eran muy apropiados para describir nuestros esfuerzos para la reconstrucción. “Talento” quiere decir el potencial de la fuerza de trabajo, su habilidad para las labores, y cómo esa labor puede ser usada de manera efectiva. Para decirlo de buena manera, nuestra disponibilidad de talento era críticamente baja. La nuestra era una economía post-industrial basada en servicios, tan compleja y tan especializada, que cada individuo sólo era capaz de funcionar apropiadamente dentro de los límites de su pequeño cubículo. Ojalá hubiera visto algunas de las “carreras” inscritas en nuestro primer censo de empleos; todo el mundo era alguna clase de “ejecutivo,” o “representante,” puros “analistas,” o “consultores,” todos perfectamente acondicionados para el mundo de la preguerra, pero completamente inadecuados para la crisis actual. Necesitábamos carpinteros, albañiles, operarios industriales, fabricantes de armas. Claro, teníamos muchos de esos, pero no eran ni una fracción de los que necesitábamos. Nuestro primer censo nos mostró claramente que más del 65% de la fuerza de trabajo civil se clasificaba como F-6, es decir, que no poseían ninguna vocación útil. Necesitábamos un programa masivo de reentrenamiento. En pocas palabras, necesitábamos ensuciar un montón de cuellos blancos.
Fue un proceso lento. El transporte aéreo ya no existía, las carreteras y los ferrocarriles eran un desastre, y la gasolina, Dios mío, no se podía encontrar ni un solo galón de gasolina entre Blaine, en Washington, e Imperial Beach en California. Súmele a eso, no sólo que Norteamérica tenía una estructura urbana basada en la disponibilidad de los medios transporte, sino además que ese hecho había permitido una grave segregación socioeconómica. Había montones de barrios suburbanos habitados por profesionales de clase media-alta, donde ninguno de ellos tenía la más mínima idea de cómo cambiar un vidrio roto en una ventana. Los que tenían ese conocimiento vivían en los “ghettos” de obreros, a una hora de distancia en automóvil, lo que se traducía en un día completo a pié. Recuerde, así era como la mayoría teníamos que viajar al principio.
Para resolver ese problema —no, ese reto, porque no existen los problemas— teníamos que ir a los campos de refugiados. Había cientos de esos, algunos del tamaño de un parqueadero, y otros que se extendían por kilómetros, diseminados por la costa y las montañas; todos ellos necesitaban ayuda del gobierno, y todos malgastaban unos recursos que ya casi estaban agotados. Lo primero en mi lista, antes de atender cualquier otro reto, era que esos campamentos tenían que desaparecer. Todos los F-6 físicamente aptos tenían que dedicarse a las labores básicas, las que no requerían entrenamiento previo: limpiar los escombros, cosechar, excavar tumbas. Se necesitaban muchas tumbas. Todos los A-1, aquellos con habilidades apropiadas para la guerra, se convirtieron en parte del PAC, o Programa de Autosuficiencia Comunitaria. Un grupo variado de instructores estaría a cargo de transmitirle a esos ratones de cubículo, sobreeducados y sedentarios, los conocimientos necesarios para valerse por sí mismos.
Fue un éxito inmediato. Apenas a los tres meses, se vió un marcado decremento en las solicitudes de ayuda gubernamental. No hay palabras para decir lo importante que eso fue para nuestra victoria. Nos permitió pasar de una economía improductiva, basada en la supervivencia, a una productividad apta para la guerra. Fue entonces cuando surgió el Comité de Reeducación Nacional, un derivado directo del PAC. Yo diría que pusimos en marcha el programa de entrenamiento vocacional más grande desde la Segunda Guerra Mundial, y seguramente el más radical de toda nuestra historia.
Fue un proceso lento. El transporte aéreo ya no existía, las carreteras y los ferrocarriles eran un desastre, y la gasolina, Dios mío, no se podía encontrar ni un solo galón de gasolina entre Blaine, en Washington, e Imperial Beach en California. Súmele a eso, no sólo que Norteamérica tenía una estructura urbana basada en la disponibilidad de los medios transporte, sino además que ese hecho había permitido una grave segregación socioeconómica. Había montones de barrios suburbanos habitados por profesionales de clase media-alta, donde ninguno de ellos tenía la más mínima idea de cómo cambiar un vidrio roto en una ventana. Los que tenían ese conocimiento vivían en los “ghettos” de obreros, a una hora de distancia en automóvil, lo que se traducía en un día completo a pié. Recuerde, así era como la mayoría teníamos que viajar al principio.
Para resolver ese problema —no, ese reto, porque no existen los problemas— teníamos que ir a los campos de refugiados. Había cientos de esos, algunos del tamaño de un parqueadero, y otros que se extendían por kilómetros, diseminados por la costa y las montañas; todos ellos necesitaban ayuda del gobierno, y todos malgastaban unos recursos que ya casi estaban agotados. Lo primero en mi lista, antes de atender cualquier otro reto, era que esos campamentos tenían que desaparecer. Todos los F-6 físicamente aptos tenían que dedicarse a las labores básicas, las que no requerían entrenamiento previo: limpiar los escombros, cosechar, excavar tumbas. Se necesitaban muchas tumbas. Todos los A-1, aquellos con habilidades apropiadas para la guerra, se convirtieron en parte del PAC, o Programa de Autosuficiencia Comunitaria. Un grupo variado de instructores estaría a cargo de transmitirle a esos ratones de cubículo, sobreeducados y sedentarios, los conocimientos necesarios para valerse por sí mismos.
Fue un éxito inmediato. Apenas a los tres meses, se vió un marcado decremento en las solicitudes de ayuda gubernamental. No hay palabras para decir lo importante que eso fue para nuestra victoria. Nos permitió pasar de una economía improductiva, basada en la supervivencia, a una productividad apta para la guerra. Fue entonces cuando surgió el Comité de Reeducación Nacional, un derivado directo del PAC. Yo diría que pusimos en marcha el programa de entrenamiento vocacional más grande desde la Segunda Guerra Mundial, y seguramente el más radical de toda nuestra historia.
Usted ha mencionado, de vez en cuando, los problemas que tuvo que enfrentar el CRN…
Ya iba a hablarle de eso. El presidente me otorgó el poder necesario para superar cualquier reto físico o logístico. Desafortunadamente, ni él, ni nadie más en la Tierra, podían darme el poder de cambiar la forma de pensar de la gente. Como ya le expliqué, la fuerza laboral en Norteamérica estaba segregada, y en muchos casos esa segregación iba acompañada de un componente cultural. Casi todos nuestros instructores eran inmigrantes de primera generación. Esas eran las personas que sabían cómo cuidar de sí mismas, cómo sobrevivir con muy poco y trabajar con lo que tenían a mano. Eran personas que cultivaban pequeñas huertas en sus jardines, que reparaban sus propias casas, que mantenían sus electrodomésticos funcionando por tanto tiempo como los materiales lo permitían. Era crucial que esa gente nos enseñara a todos los demás a salirnos de nuestro estilo de vida confortable y de aparatos desechables, a pesar de que había sido su labor la que nos había permitido vivir de esa manera en primer lugar.
Sí, había racismo, pero también mucho clasismo. Imagínese que usted es un abogado de una inmensa compañía. Usted se ha pasado la vida entera revisando contratos, negociando acuerdos, hablando por teléfono. Usted es bueno en eso, y eso es lo que lo ha hecho rico y le ha permitido contratar a un plomero para que le desatasque el inodoro, y así usted puede seguir hablando por teléfono. Entre más trabaja, más dinero gana, y puede contratar a más peones para tener más tiempo libre y así seguir ganando dinero. Así es como funciona su mundo. Pero llega un día en que ya no más. De pronto ya nadie necesita revisar contratos, ni negociar acuerdos. Lo que se necesita son inodoros que funcionen, y de pronto ese peón se ha convertido en su maestro, o quizá hasta en su jefe. Para algunas personas, eso era más aterrador que los muertos vivientes.
Una vez, en un recorrido de evaluación por Los Ángeles, asistí una de las clases de reeducación. Todos los alumnos habían tenido alguna posición alta en la industria del entretenimiento, un montón de agentes, representantes, y “creativos,” sea lo que sea eso. Puedo comprender su resistencia y su arrogancia. Antes de la guerra, el entretenimiento había sido el principal producto de exportación de los Estados Unidos. Pero ahora estaban siendo entrenados como personal de aseo para una planta de producción de armas en Bakersfield, California. Una mujer, una directora de reparto, simplemente explotó. ¡¿Cómo se atrevían a humillarla de esa manera?! ¡Ella tenía un título MFA en Teatro Conceptual, había seleccionado el reparto para las tres comedias más populares de las últimas temporadas, y ganaba más dinero en una sola semana, que lo que su instructora podía acumular en varias vidas! Todo el tiempo estuvo llamando a su instructora sólo por su nombre. “Magda,” decía ella, “Magda, ya basta. Magda, por favor.” Al principio pensé que la mujer sólo estaba siendo grosera, menospreciando a la instructora y negándose a llamarla por su título, o a decirle “señora.” Después me enteré que la señora Magda Antonova había sido la empleada doméstica de aquella mujer. Sí, para algunos fue muy difícil, pero muchos de ellos admitieron después que sus trabajos nuevos les daban mucha más satisfacción emocional que los anteriores.
Sí, había racismo, pero también mucho clasismo. Imagínese que usted es un abogado de una inmensa compañía. Usted se ha pasado la vida entera revisando contratos, negociando acuerdos, hablando por teléfono. Usted es bueno en eso, y eso es lo que lo ha hecho rico y le ha permitido contratar a un plomero para que le desatasque el inodoro, y así usted puede seguir hablando por teléfono. Entre más trabaja, más dinero gana, y puede contratar a más peones para tener más tiempo libre y así seguir ganando dinero. Así es como funciona su mundo. Pero llega un día en que ya no más. De pronto ya nadie necesita revisar contratos, ni negociar acuerdos. Lo que se necesita son inodoros que funcionen, y de pronto ese peón se ha convertido en su maestro, o quizá hasta en su jefe. Para algunas personas, eso era más aterrador que los muertos vivientes.
Una vez, en un recorrido de evaluación por Los Ángeles, asistí una de las clases de reeducación. Todos los alumnos habían tenido alguna posición alta en la industria del entretenimiento, un montón de agentes, representantes, y “creativos,” sea lo que sea eso. Puedo comprender su resistencia y su arrogancia. Antes de la guerra, el entretenimiento había sido el principal producto de exportación de los Estados Unidos. Pero ahora estaban siendo entrenados como personal de aseo para una planta de producción de armas en Bakersfield, California. Una mujer, una directora de reparto, simplemente explotó. ¡¿Cómo se atrevían a humillarla de esa manera?! ¡Ella tenía un título MFA en Teatro Conceptual, había seleccionado el reparto para las tres comedias más populares de las últimas temporadas, y ganaba más dinero en una sola semana, que lo que su instructora podía acumular en varias vidas! Todo el tiempo estuvo llamando a su instructora sólo por su nombre. “Magda,” decía ella, “Magda, ya basta. Magda, por favor.” Al principio pensé que la mujer sólo estaba siendo grosera, menospreciando a la instructora y negándose a llamarla por su título, o a decirle “señora.” Después me enteré que la señora Magda Antonova había sido la empleada doméstica de aquella mujer. Sí, para algunos fue muy difícil, pero muchos de ellos admitieron después que sus trabajos nuevos les daban mucha más satisfacción emocional que los anteriores.
Me encontré con un caballero en un ferry que iba de Portland a Seattle. Antes trabajaba en el departamento de derechos de autor de una agencia publicitaria, específicamente, estaba a cargo de conseguir las licencias para usar las canciones de rock populares en los anuncios televisivos. Ahora se dedica a limpiar chimeneas. Como casi todas las casas de Seattle se habían quedado sin calefacción central, y los inviernos ahora son más largos y más fríos, casi nunca se queda sin trabajo qué hacer. “Ayudo a que mis vecinos estén calientes,” me dijo con orgullo. Ya sé que suena como a una pintura de Norman Rockwell, pero yo escucho historias como esas todo el tiempo. “Esos zapatos, los hice yo,” “Ese abrigo, es lana de mis ovejas,” “¿Le gustó el maíz? Es de mi jardín.” Esa es una de las ventajas de un sistema más estrecho. Le dió a la gente la oportunidad de ver los frutos de su trabajo, les permitió sentirse orgullosos de saber que estaban haciendo una contribución concreta y decisiva para la victoria, y me permitió sentirme orgulloso de ser parte de eso. Necesitaba sentir eso. Así pude mantener la cordura en la otra parte de mi trabajo.
Ya hablamos del “talento.” Las “herramientas” son las armas para la guerra, y los recursos logísticos e industriales con los que se construyen esas armas.
[Él hace girar su silla, señalando un portarretratos sobre su escritorio. Lo miro de cerca y noto que no es una fotografía, sino una etiqueta de algún producto.]
Ingredientes:
Melaza de Estados Unidos
Anís de España
Regaliz de Francia
Vainilla (bourbon) de Madagascar
Canela de Sri Lanka
Clavo de Indonesia
Bayas de Gaulteria de China
Aceite de pimentón de Jamaica
Aceite balsámico de Perú
Y todo eso es sólo para hacer una botella de cerveza de raíz. Y no hablemos de lo que lleva una computadora de escritorio, o un portaaviones propulsado por energía nuclear.
Pregúntele a alguien cómo hicimos los Aliados para ganar la Segunda Guerra Mundial. Los que saben muy poco del asunto, le dirán que fue por nuestros soldados y nuestros generales. Los que no saben nada, le hablarán de las maravillas tecnológicas del radar y la bomba atómica.
Melaza de Estados Unidos
Anís de España
Regaliz de Francia
Vainilla (bourbon) de Madagascar
Canela de Sri Lanka
Clavo de Indonesia
Bayas de Gaulteria de China
Aceite de pimentón de Jamaica
Aceite balsámico de Perú
Y todo eso es sólo para hacer una botella de cerveza de raíz. Y no hablemos de lo que lleva una computadora de escritorio, o un portaaviones propulsado por energía nuclear.
Pregúntele a alguien cómo hicimos los Aliados para ganar la Segunda Guerra Mundial. Los que saben muy poco del asunto, le dirán que fue por nuestros soldados y nuestros generales. Los que no saben nada, le hablarán de las maravillas tecnológicas del radar y la bomba atómica.
[Hace una mueca.]
Cualquiera que tenga el entendimiento más básico del conflicto le dará las tres razones reales: la primera, la habilidad de producir más material: más balas, más fríjoles y más vendajes que el enemigo; la segunda, la disponibilidad de recursos naturales para fabricar esos materiales; y la tercera, los medios logísticos no sólo para transportar esos materiales hasta las fábricas, sino también para transportar los productos terminados hasta nuestras líneas. Los Aliados tenían los recursos, las industrias y la logística de todo el planeta. El Eje, por otro lado, tenía que depender únicamente de lo poco que lograba reunir dentro de su territorio. Pero en esta ocasión nosotros éramos el Eje. Los muertos vivientes controlaban la mayor parte del planeta, mientras que la producción de guerra norteamericana dependía únicamente de lo que podíamos cosechar en nuestros estados occidentales. Olvídese de los materiales de nuestras zonas seguras al otro lado del mar; nuestros barcos mercantes estaban a reventar de refugiados, y la escasez de combustibles tenía varada a nuestra armada naval.
Teníamos algunas ventajas. La economía agraria de California podía suavizar el problema de la hambruna, pero tenía que ser reestructurada. Los cultivadores de cítricos no se quedaron callados, y tampoco los ganaderos. Los peores fueron los barones de la carne, que eran dueños de casi todo el terreno útil y de lo que había en él. ¿Alguna vez escuchó hablar de Don Hill? ¿No vió la película que Roy Elliot hizo sobre él? En ella muestran cuando la epidemia llegó al Valle de San Joaquín y los muertos derribaron sus cercados. Atacaron su ganado y lo destrozaron como hormigas africanas. Pero él estaba ahí en el medio de aquella horda, disparando y gritando como Gregory Peck en Duel in the Sun. Tuve que negociar con él abierta y honestamente. Al igual que con todos los demás, le dí a elegir. Le recordé que se acercaba el invierno, y que todavía teníamos mucha gente hambrienta. Le advertí que cuando las hordas de refugiados llegaran a terminar con lo que los muertos habían dejado, él no podría pedir ninguna protección al gobierno. Hill era un bastardo terco y feroz, pero no era ningún idiota. Aceptó entregarnos sus tierras y su ganado, con la condición de que no tocaríamos a sus sementales, ni a los de nadie más. Ese fue el trato.
Unos filetes suaves y jugosos — ¿se le ocurre un mejor ejemplo de nuestro artificial estilo de vida de la preguerra? Sin embargo, fueron los estándares de ese estilo de vida lo que se convirtió en nuestra segunda mayor ventaja. La única manera de complementar nuestros recursos disponibles era el reciclaje. No era nada nuevo. Los israelíes habían comenzado a hacerlo desde que cerraron sus fronteras, y todas las naciones lo habían implementado en algún grado. Pero ninguna tenía el potencial de materiales que nosotros teníamos a nuestra disposición. Piense en cómo era la vida en la Norteamérica de la preguerra. Incluso las personas de clase media disfrutaban, o daban por sentado, un nivel de confort material que no había tenido ninguna otra sociedad en la historia de la humanidad. La ropa, los utensilios de cocina, los electrodomésticos, los autos; nada más en el valle de Los Ángeles, los autos superaban a la población de la preguerra en una relación de tres a uno. Circulaban por millones, en cada casa, en cada barrio. Organizamos una industria de más de cien mil empleados, trabajando en tres turnos diarios los siete días de la semana: recolectando, catalogando, desmantelando, almacenando, y enviando componentes y piezas a las fábricas de toda la costa. Hubo algunos problemas similares al de los de los rancheros, con la gente que no quería entregar sus Hummers o sus autos italianos comprados al llegarles la crisis de la edad adulta. Es curioso, no tenían gasolina para hacerlos funcionar, pero tampoco se desprendían de ellos. Claro que no eran tan molestos. Era un placer negociar con ellos, si los comparamos con los militares.
Unos filetes suaves y jugosos — ¿se le ocurre un mejor ejemplo de nuestro artificial estilo de vida de la preguerra? Sin embargo, fueron los estándares de ese estilo de vida lo que se convirtió en nuestra segunda mayor ventaja. La única manera de complementar nuestros recursos disponibles era el reciclaje. No era nada nuevo. Los israelíes habían comenzado a hacerlo desde que cerraron sus fronteras, y todas las naciones lo habían implementado en algún grado. Pero ninguna tenía el potencial de materiales que nosotros teníamos a nuestra disposición. Piense en cómo era la vida en la Norteamérica de la preguerra. Incluso las personas de clase media disfrutaban, o daban por sentado, un nivel de confort material que no había tenido ninguna otra sociedad en la historia de la humanidad. La ropa, los utensilios de cocina, los electrodomésticos, los autos; nada más en el valle de Los Ángeles, los autos superaban a la población de la preguerra en una relación de tres a uno. Circulaban por millones, en cada casa, en cada barrio. Organizamos una industria de más de cien mil empleados, trabajando en tres turnos diarios los siete días de la semana: recolectando, catalogando, desmantelando, almacenando, y enviando componentes y piezas a las fábricas de toda la costa. Hubo algunos problemas similares al de los de los rancheros, con la gente que no quería entregar sus Hummers o sus autos italianos comprados al llegarles la crisis de la edad adulta. Es curioso, no tenían gasolina para hacerlos funcionar, pero tampoco se desprendían de ellos. Claro que no eran tan molestos. Era un placer negociar con ellos, si los comparamos con los militares.
De todos mis adversarios, los más tenaces, por mucho, eran los de uniforme. Nunca tuve control directo sobre sus procesos de investigación y desarrollo, y eran libres de aprobar lo que se les viniera en gana. Pero dado que casi todos sus proyectos dependían de contratistas civiles, y todos esos contratistas usaban recursos controlados por DEstRe, teníamos un control de facto sobre ellos. “Ustedes no pueden descontinuar nuestros bombarderos invisibles,” me gritaban. “¿Quién diablos creen que son para venir a detener nuestra producción de tanques?” Al principio traté de razonar con ellos: “El M-1 Abrams usa una turbina de jet. ¿Dónde van a encontrar tanto combustible? ¿Para qué necesitan aviones invisibles contra un enemigo que no usa radar?” Traté de hacerlos ver que, dada la situación en la que estábamos y lo que enfrentábamos, teníamos que sacar la mayor productividad de nuestra inversión, o en el lenguaje de ellos, más bajas por dólar. Eran insufribles, con sus llamadas a cualquier hora, o apareciéndose en mi oficina sin cita previa. Pero supongo que no puedo culparlos, no después de cómo los tratamos tras la guerra en Oriente Medio, y mucho menos después de la paliza que les dieron en Yonkers. Su institución estaba al borde del colapso, y muchos de ellos sólo necesitaban desahogarse.
[Sonríe con confianza.]
Comencé mi carrera como corredor de acciones en la Bolsa de Nueva York, así que puedo gritar tanto y tan fuerte como cualquier sargento. Después de cada “reunión,” siempre esperaba una llamada, la llamada que tanto deseaba, y que tanto temía al mismo tiempo: “Señor Sinclair, le habla el presidente, le agradecemos mucho sus servicios, pero ya no necesitaremos…”
[Se ríe.]
Nunca llegó. Supongo que nadie más quería este trabajo.
[Su sonrisa se desvanece.]
No estoy diciendo que no cometí errores. Ya sé que fui demasiado duro con los D-Corps de la Fuerza Aérea. No entendía sus protocolos de seguridad ni la utilidad que podían tener los dirigibles en la guerra contra los muertos. Lo único que sabía era que con nuestra escasez de helio, el único gas con un costo viable era el hidrógeno, y yo no iba a desperdiciar hombres y recursos en una flota de Hindenburgs modernos. También tuve que ser convencido, nada más ni nada menos que por el presidente mismo, de volver a abrir el proyecto experimental de fusión fría en Livermore. Él sostuvo que, a pesar de que todavía faltaban décadas para obtener un resultado significativo, “hacer planes para el futuro, permite que la gente vea que tenemos uno.” Yo me mostré muy conservador con algunos proyectos, y demasiado liberal con otros.
Como el Proyecto Yellow Jacket —todavía me doy golpes contra la pared cuando pienso en ese. Estos idiotas de Silicon Valley, cada uno de ellos considerado un genio en su especialidad, me convencieron de que tenían un “arma maravilla” que podía hacernos ganar la guerra, teóricamente, tan sólo cuarenta y ocho horas después de ser lanzada. Decían que podían construir micro-misiles, millones de ellos, cada uno del tamaño de una bala calibre .22, que podían ser desplegados desde cualquier avión de carga y luego guiados por satélite hasta meterse en el cerebro de cada zombie en Norteamérica. ¿Suena sorprendente, no? A mí me convenció.
Como el Proyecto Yellow Jacket —todavía me doy golpes contra la pared cuando pienso en ese. Estos idiotas de Silicon Valley, cada uno de ellos considerado un genio en su especialidad, me convencieron de que tenían un “arma maravilla” que podía hacernos ganar la guerra, teóricamente, tan sólo cuarenta y ocho horas después de ser lanzada. Decían que podían construir micro-misiles, millones de ellos, cada uno del tamaño de una bala calibre .22, que podían ser desplegados desde cualquier avión de carga y luego guiados por satélite hasta meterse en el cerebro de cada zombie en Norteamérica. ¿Suena sorprendente, no? A mí me convenció.
[Murmura algo para él mismo.]
Cuando pienso en todo el dinero que botamos por ese agujero, todas las otras cosas que podríamos haber producido con él… ahhh… pero ya no sirve de nada lamentarse.
Podría haber seguido peleando con los militares durante toda la guerra, pero agradezco el no haber tenido que hacerlo. Cuando Travis D‟Ambrosia se convirtió en Director General de la Alianza, no sólo inventó la medida de “Muertes por Unidad de Recursos”, sino que desarrolló una estrategia completa para usarla en la práctica. Siempre le hice caso cuando decía que tal o cual sistema de armas era vital. Confié en su decisión en asuntos como el nuevo Uniforme de Combate o el Rifle Estándar de Infantería.
Podría haber seguido peleando con los militares durante toda la guerra, pero agradezco el no haber tenido que hacerlo. Cuando Travis D‟Ambrosia se convirtió en Director General de la Alianza, no sólo inventó la medida de “Muertes por Unidad de Recursos”, sino que desarrolló una estrategia completa para usarla en la práctica. Siempre le hice caso cuando decía que tal o cual sistema de armas era vital. Confié en su decisión en asuntos como el nuevo Uniforme de Combate o el Rifle Estándar de Infantería.
Lo más increíble fue ver cómo la cultura del MUR comenzó a meterse entre las filas. Uno escuchaba a los soldados hablando en las calles, en los bares, o en los trenes; “¿Para qué comprar X, cuando por el mismo precio de pueden comprar diez Y, que pueden matar a cien veces más Zs?” A los soldados comenzaron a ocurrírseles algunas ideas, inventando armas mucho más rentables que cualquiera de las que nosotros podíamos imaginar. Creo que lo disfrutaban —improvisar, adaptarse, y superarnos a nosotros los burócratas. Los marines fueron los que más me sorprendieron. Siempre había creído en el mito de que eran neandertales grandes y calvos, con la quijada salida y borrachos de testosterona. Yo no sabía que, como la infantería de marina tiene que pedir su dotación a través de los oficiales navales, y sus almirantes nunca se han preocupado mucho por el combate en tierra, la improvisación ha tenido que convertirse en una de sus principales virtudes.
[Sinclair señala sobre mi cabeza hacia la pared del fondo. Allí cuelga una pesada barra de acero, con algo en un extremo que parece una mezcla entre una pala y un hacha de doble hoja. Su nombre oficial es Herramienta Estándar para Infantería de Trincheras, aunque la mayoría de la gente lo conoce como el “Lobotomizador,” o simplemente, el “Lobo.”]
Los marines lo inventaron, usando solamente acero de autos reciclados. Hicimos veintitrés millones de esos durante la guerra.
[Sonríe con orgullo.]
Y todavía lo seguimos fabricando.
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